Strategisch accountmanagement met AI: meer tijd voor de klant

Een goede accountmanager weet wat er bij zijn klant speelt voordat de klant het zelf vertelt. Dat lukt alleen als je tijd hebt voor het voorwerk, en juist die tijd is er vaak niet.

Denk bijvoorbeeld aan een accountmanager met acht grote klanten. Voor elk kwartaaloverleg wil hij weten wat er bij de klant is veranderd, wie er nieuw is in het managementteam en welke afspraken er nog openstaan. In de praktijk zoekt hij dat de avond ervoor bij elkaar uit zijn mail, het CRM en LinkedIn, of hij gaat het gesprek in met wat hij nog weet. Het accountplan dat aan het begin van het jaar is gemaakt, ligt ondertussen in een map.

Wat is strategisch accountmanagement?

Strategisch accountmanagement is een planmatige aanpak waarmee je de relatie met je belangrijkste klanten uitbouwt tot een partnerschap. Je kijkt daarbij verder dan de volgende order, naar de strategie van de klant, de mensen die meebeslissen en de waarde die je samen op langere termijn realiseert. Hoe je dat in vijf stappen aanpakt, lees je in onze blog Strategisch accountmanagement: van leverancier naar onmisbare partner. In deze blog gaan we dieper in op het accountplan zelf, en op wat AI daarbij voor je kan doen.

Wat maakt een accountplan strategisch?

De meeste accountplannen beginnen bij de eigen cijfers. Je noteert de omzet van vorig jaar, het doel voor dit jaar, de producten die de klant afneemt en wat je nog meer zou kunnen verkopen. Dat is handig om je pipeline te sturen, maar de klant herkent zich er niet in, want het gaat over jouw agenda en niet over die van hem.

Een strategisch accountplan begint bij de klant. Je beschrijft waar zijn organisatie naartoe wil, welke ontwikkelingen daarbij spelen en waar het nu knelt. Denk bijvoorbeeld aan een groeiambitie in een nieuwe markt, een reorganisatie of moeite om goede mensen te vinden en te houden. Pas daarna kijk je welke rol jij daarin kunt spelen. Daarbij letten we op vier dingen.

• De agenda van de klant staat voorop. Het plan beschrijft de doelen en spanningsvelden van de klant in zijn eigen woorden, zoals ze in een jaarverslag, een strategiestuk of een gesprek met de directie naar voren komen.
• De hele DMU staat erin. Je brengt niet alleen je vaste contactpersoon in beeld, maar ook de mensen die uiteindelijk over budget en richting beslissen, en wat ieder van hen belangrijk vindt.
• De waarde is concreet gemaakt. Je koppelt je oplossingen aan de resultaten waar de klant zelf op stuurt, zoals personeelsverloop, doorlooptijd of klanttevredenheid. Zo wordt duidelijk wat een samenwerking oplevert.
• Je deelt het plan met de klant. Een strategisch accountplan is geen intern document. Je toetst het bij de klant en bouwt het samen verder uit, en zo ontstaat een Mutual Buying Vision: een gedeeld beeld van waar de klant nu staat, waar hij naartoe wil en wat daarvoor nodig is.

Hoger in de DMU komen

De DMU (Decision Making Unit) is de groep mensen die bij de klant meebeslist, van de directeur met het budget tot de medewerker die er straks mee werkt. Veel accountmanagers spreken vooral de inkoper of de dagelijkse contactpersoon. Hoger in de organisatie kom je niet door vaker om een afspraak te vragen, maar door iets te brengen waar een directeur of manager zelf mee verder kan.

Dat zijn in de eerste plaats betere inzichten. Een directeur maakt tijd vrij voor iemand die iets vertelt wat hij nog niet wist, bijvoorbeeld over een ontwikkeling in zijn markt, een patroon dat je bij vergelijkbare organisaties ziet of een risico in zijn eigen plannen. In de tweede plaats zijn dat oplossingen die passen bij zijn vraagstuk. Een voorstel dat vertrekt vanuit je eigen productlijst blijft bij de inkoper liggen, terwijl een voorstel dat aansluit op de strategie van de klant wordt doorgestuurd naar de mensen die erover gaan.

Denk bijvoorbeeld aan een accountmanager van een HR-dienstverlener die ziet dat zijn klant gaat uitbreiden in Duitsland. In plaats van een offerte voor nog een training komt hij met een korte analyse van wat die uitbreiding vraagt van de leidinggevenden, en met een voorstel dat daar precies op aansluit. Dat is een gesprek dat de HR-directeur wil voeren.

Hoger in de DMU kom je door iets te brengen waar de klant zelf mee verder kan.

Waar het voorwerk zit

Zulke inzichten ontstaan niet in het gesprek zelf, maar in de voorbereiding. Je houdt bij wat er in de markt en bij de klant gebeurt, je houdt de DMU actueel en na elk gesprek vertaal je wat je hebt gehoord naar je eigen organisatie. Bij een groot account verandert de DMU regelmatig, en als je dat mist, praat je met de verkeerde mensen.

Dit voorwerk leent zich goed voor AI-agents. Een AI-agent is een assistent die je in gewone taal een taak geeft en die daarna zelf informatie opzoekt, ordent en samenvat.

Wat een agent voor je kan doen

1. Nieuws en ontwikkelingen bijhouden. De agent zoekt elke week wat er over je klant verschijnt, zoals een reorganisatie, een nieuwe directeur of een overname, en zet dat in een korte samenvatting per account.
2. De DMU actueel houden. Op basis van je CRM en je gespreksverslagen houdt de agent bij wie er bij de klant betrokken is, welke rol iemand heeft en wanneer je diegene voor het laatst hebt gesproken. Zo zie je snel bij welke mensen je relatie nog dun is.
3. Een gesprek met de directie voorbereiden. De agent leest het jaarverslag, recente interviews en het strategiestuk van de klant en zet de belangrijkste doelen en vraagstukken op een rij, met een paar vragen die je in het gesprek kunt stellen. Zo kom je binnen met kennis van zijn agenda.
4. De Opportunity Briefing voorbereiden. Een Opportunity Briefing is het overzicht waarmee je je collega's vertelt wat de klant nodig heeft. Na een gesprek zet de agent daar een eerste versie van klaar, met de vraag van de klant, de betrokken mensen en de beoogde impact. Jij controleert het en vult het aan.

De accountmanager houdt de regie

Een agent doet veel voorwerk, maar het gesprek met de klant blijft mensenwerk. De Mutual Buying Vision bouw je samen met de klant op, door goede vragen te stellen en goed te luisteren, en daar heb je meer ruimte voor als je de feiten al op een rij hebt. De agent zoekt de informatie, en jij bepaalt wat die betekent voor deze klant.

In onze aanpak raakt dit twee lagen. De technologie is de agent die het voorwerk doet, en de inhoud is wat je met de klant bespreekt en vastlegt in het accountplan. De agent werkt alleen goed als je weet welke informatie je nodig hebt, en daarom beginnen we altijd bij het accountplan en pas daarna bij de techniek.

Uit de praktijk

Bij Salescommunicatie werken we zelf ook zo. Onze mail, agenda, documenten en ons CRM zijn gekoppeld aan Claude. Voor een klantgesprek zet een agent de laatste afspraken en ontwikkelingen klaar, en na het gesprek bereidt hij de offerte voor en houdt hij het CRM bij. Daardoor gaat onze tijd vooral naar het gesprek met de klant.

Vier vragen om mee te beginnen

• Begint jouw accountplan bij de doelen van de klant, of bij je eigen omzetdoel?
• Wie is de hoogste persoon die je bij je vijf belangrijkste klanten spreekt, en wat weet je van zijn agenda?
• Hoeveel tijd kost de voorbereiding van een accountoverleg nu, en waar gaat die tijd naartoe?
• Komt wat je bij de klant ophaalt goed terecht bij je collega's, of blijft het in je hoofd en je mailbox?

Is het antwoord op een van deze vragen niet duidelijk, dan zit daar de eerste winst.

Zelf aan de slag

In ons programma Strategisch Accountmanagement bouwen deelnemers een strategisch accountplan voor hun eigen belangrijkste klant en presenteren ze dat aan het management. Wil je daarnaast leren om zelf een agent te bouwen die het voorwerk doet, dan sluit ons programma Vibe-coding daar goed op aan.

Over de auteurDaan Buwalda

Oprichter van Salescommunicatie. Helpt B2B-salesteams schaalbaar groeien met hybride, AI-gedreven verkoopprocessen.